Womanomics: Die neue Arbeitswelt wird weiblich(er)

Lesedauer: 4 Minuten

Seit meiner Geburt bin ich eine Frau – biologisch sowie sozialpsychologisch – und hatte bisher mehrfach Führungspositionen inne. Nicht im Vorstand oder Top-Management, eher im mittleren und unteren Management. Dort, wo man Frauen und Männer mehr oder weniger gleichermaßen antrifft. Meine direkten Vorgesetzten zählten zu über 90 Prozent zum männlichen Geschlecht – und noch etwas höher lag der Anteil männlicher Führungskräfte an der Spitze meiner bisherigen Arbeitgeber.

Spiegeln meine persönlichen Erfahrungen die Realität wider? Laut Statistikamt besteht die Bevölkerung in Deutschland zu 50,7 Prozent aus Frauen, der Rest sind Männer (das dritte Geschlecht wird bisher leider nicht berücksichtigt). Der Anteil der Frauen an allen Erwerbstätigen in Deutschland liegt gegenwärtig bei 46,6 Prozent. Bei Führungskräften – über alle Führungsebenen hinweg – ermittelt das Statistische Bundesamt ein Verhältnis von 29,4 Prozent Frauen zu 70,6 Prozent Männer. Und in der Geschäftsführung aller im Handelsregister verzeichneten Unternehmen in Deutschland repräsentiert das weibliche Geschlecht bloß 16,2 Prozent. Die Präsenz von Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten liegt im einstelligen Bereich. Selbstverständlich zeigen sich Unterschiede zwischen Branchen und Unternehmensgröße und sogar im Ost-West-Vergleich. Doch die Statistik verrät: Frauen in Deutschland sind längst nicht annähernd so stark in höheren Hierarchieebenen vertreten, wie es ihrem Bevölkerungs- und Beschäftigtenanteil entspricht!

Doch warum ist das so? Männer sind nicht klüger als Frauen. Wer Verantwortliche auf die Diskrepanz hinweist, bekommt oft die Reaktion, dass keine geeignete Frau für diese Position zu finden war.

Persönlich glaube ich nicht, dass gesetzlichen Regelungen und Geschlechterquote die Lösung sind. Und trotz eines Gesetzes für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG) entwickelt sich die Gleichstellung der Geschlechter quasi im Schneckentempo und ist noch lange nicht verwirklicht. Aus meiner Sicht sind es strukturelle Probleme unserer Gesellschaft, in der Diskriminierung aufgrund des Geschlechts in der Realität immer noch existiert und verfestigte Rollenklischees sich hartnäckig halten. Quote allein kann dem nur bedingt begegnen!

Untersuchungen belegen am Beispiel der globalen Pandemie, dass Frauen auch souverän führen können. So scheint es, dass weibliche Regierungschefs die Krise erfolgreicher handhaben. Neuseeland, Taiwan, Finnland, Norwegen, Island, Dänemark und Deutschland setzten auf klare Kommunikation, Dialog und Empathie. Eine Strategie, die sich sichtlich von autoritärem Getue, toxischer Männlichkeit und Kriegsrhetorik unterscheidet – und sich offensichtlich auszuzahlen scheint.

Übertragen auf Unternehmen zeigt McKinsey, dass sich Geschlechtervielfalt in der Führung lohnt und diese mit wirtschaftlichen Unternehmenserfolg korreliert. Die Top 25 Prozent der Unternehmen bei Geschlechtervielfalt auf Führungsebene weisen mit einer 21 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit eine überdurchschnittliche EBIT-Rendite auf als Unternehmen im untersten Viertel (Bottom 25 Prozent). Ebenso übertreffen Unternehmen mit Geschlechtervielfalt in der Führung bei der langfristigen Wertschöpfung, gemessen am Profit, ihre Branchenkollegen deutlich. Interessant dabei ist, dass die stärkste Wechselbeziehung mit der obersten Führungsebene besteht. Die Ergebnisse belegen die Zusammenhänge zwischen Geschlechtervielfalt und finanzieller Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Warum diesen Wettbewerbsvorteil nicht nutzen? 

Doch welche Fähigkeiten der weiblichen Führung sind es, die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen?

  • Frauen achten weniger auf die Rangordnung, sondern eher auf den Inhalt. Denn darum geht es schließlich. Männer hingegen verwenden tendenziell mehr Zeit und Energie darauf, ihre Position immer wieder zu zementieren und lassen dabei Ideen von rangniedrigeren Mitarbeitenden außer Betracht. In einer Zeit, in der viele Unternehmen hierarchische Strukturen abbauen, braucht es Führungskräfte, die kollegial denken und zusammenarbeiten. Weibliche Führungskräfte fördern die Kooperation und Zusammenarbeit unter den Teammitgliedern stärker.
  • Tendenziell sind Frauen empathischer als Männer und das wirkt sich positiv auf die Beziehung zu den Mitarbeitenden aus. Sie können sich besser in die Bedürfnisse anderer hineinversetzen, besser einschätzen, damit erfolgreicher einsetzen und entwickeln.
  • Die Komplexität in der Arbeitswelt und damit der Bedarf nach hoch spezialisierten Kenntnissen und Wissen nehmen weiter zu. Der Anspruch, als Führungskraft auch die beste Fachkraft zu sein, gehört der Vergangenheit an. Das bedeutet zugleich, dass Führungskräfte die Arbeit ihrer Mitarbeitenden nicht mehr selber im Detail verstehen. Als Führungskraft halten sie das Team zusammen und ihm den Rücken frei. Frauen fällt es leichter, sich nicht in Vordergrund zu drängen und der kompetentesten Fachkraft die Bühne und die Lorbeeren zu überlassen. Der Kunde profitiert davon, das Unternehmen auch.
  • Auch in der Mitarbeitermotivation gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Frauen binden ihre Mitarbeiter eher über Strategien, die ihre Situation im Beruf verbessern – wie exklusive Weiterbildungsangebote, Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder alternative Arbeitszeitmodelle – und signalisieren, dass der Mitarbeitende ihr wichtig ist. Männer hingegen setzen eher auf monetäre Belohnungssysteme wie Bonuszahlungen, um ihre  Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. In einem Zeitalter, in der Zeit und Sinn vielen Arbeitnehmern wichtiger erscheint als Geld, unterliegen monetäre Anreize.
  • Das weibliche Geschlecht ist dafür bekannt, kommunikativer zu sein als ihre männlichen Counterparts. Frauen setzen mehr auf Dialog, stellen häufiger Fragen und ermutigen und befähigen ihre Mitstreitenden zu mehr Selbstverantwortung. Gewaltfreie Kommunikation ist heutzutage gefragt – statt Befehlston und Rambo-Allüren.
  • Die Entwicklung der Frauen in den vergangenen Jahrzehnten war immens. Sie sind selbstbestimmter und selbstbewusster als noch vor 50 oder gar 100 Jahren. Und während Frauen den Kontakt mit Männern nicht scheuen, um mit diesen zu arbeiten oder für sich arbeiten zu lassen, hängt ein signifikanter Teil der Männer dem klassischen Rollenverständnis nach. Frauen sind daher besser geeignet, ein Team aus unterschiedlichen Persönlichkeiten zu führen.

Mit diesen „weichen“ Skills kann hartes Geld verdient werden und sprechen für einen deutlich stärkeren Einsatz weiblicher Führungskräfte, um in einer modernen Arbeitswelt – in der die Vorteile flacher Hierarchien überwiegen, Komplexität weiter steigt, Veränderung zum Alltag gehören, Teamvielfalt längst angekommen ist und Empathie wichtig ist – zu bestehen.

Die Diskussion ist in Teilen hoch emotional und nicht neu: Einerseits wird an der Gleichstellung der Geschlechter gearbeitet, anderseits zugleich um die Verteidigung eines uralten Status quo. Doch entscheidend ist, dass mangelnde Geschlechtervielfalt, die immer nur die gleichen Ideen und Verhaltensweisen produziert, eben auch zu Stagnation führt und Entwicklung und Innovation untergräbt. Strukturelle Probleme müssen weiter aufgebrochen werden, um kulturellen Wandel zu ermöglichen. Quoten führen nicht automatisch zu einer Gleichstellung der Geschlechter. Es käme allen zugute, wenn die eine Hälfte der Gesellschaft mit der anderen Hälfte der Gesellschaft auf Augenhöhe arbeitet und die Stärken aller Geschlechter gleichermaßen Anerkennung findet.


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